劃重點

　　谷歌是最擅長回答問題的公司，Facebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場所，亞馬遜是最好的購物場所，YouTube 是查找任何內容視頻的最好地方。

　　互聯網使分銷變成了免費行為，價值被歸屬于擁有最多最終用戶的公司，這要歸功于它們優越的用戶體驗，也可以稱之為聚合器(Aggregator)。

　　決定成功的最重要因素變成了用戶體驗：最好的分銷商/集成商/做市商通過提供最佳體驗而獲勝，獲得更多用戶，然后又吸引更多供應商，在良性循環中增強用戶體驗。

　　推動聚合器發展的“用戶體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶所需的“工作”。

　　在 2018 年，硅谷的共享電動踏板車大戰可謂慘烈異常，Bird、Lime 以及諸多初創企業的激烈競爭同時也引來網約車巨頭 Uber 的覬覦。

　　知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)日前撰文稱，要想贏得這場大戰的勝利，這些企業應該致力于打造絕佳的用戶體驗。

　　他以谷歌、Facebook、Netflix 以及亞馬遜等科技巨頭為例，總結了它們長期在各自領域占據主導地位的原因。

　　湯普森的文章摘要如下：

　　在過去幾天里，電動踏板車領域發生了兩件大事。首先，電動踏板車初創企業 Bird 宣布推出 Bird Platform，讓企業家可以啟動自己的踏板車共享服務。

　　美國科技媒體 TechCrunch 報道稱，Bird 將為獨立運營商提供電動踏板車，他們可以自由選擇品牌，以及決定是否進入該公司提供的充電器和維修市場。作為報酬，Bird 會從這些運營商每次提供的踏板車共享服務費中抽取 20% 傭金。Bird 表示，車隊管理者(可能是獨立企業家或當地自行車租賃商店)也可以自己收集滑板車，并為它們充電。

　　對 Bird Platform 持樂觀態度的人認為，這個平臺上的車隊運營商將幫助 Bird 以比其他方式更快的速度擴張，即使 Bird 繼續(大部分)擁有客戶關系(車隊運營商將獲得自己的應用程序，但踏板車也將出現在 Bird 的應用中)。但也有悲觀的觀點，認為 Bird 正在轉移擁有和管理踏板車所涉及的風險，因為它們的成本高得無法維持。

　　幾天后，The Information 報道稱，網約車巨頭 Uber 正在探索收購其主要競爭對手 Bird 或 Lime 的可能性。已持有 Lime 少數股權的 Uber 正在評估 Bird 和 Lime 的價值，該公司正尋求進一步拓展快速增長的電動踏板車服務市場。

　　有知情人士透露稱，與 Bird 或 Lime 的交易可能在今年年底前達成，但仍有可能兩種情況都不會發生。雖然無法了解談判的具體財務條款，但 Bird 在上一輪融資中的估值為 20 億美元，而 Lime 上一輪融資的估值為 11 億美元。近幾個月來，這兩家公司也始終在試圖以更高的估值籌集更多資金。

　　對于電動踏板車租賃服務的財務可行性，人們仍然存在很大疑問。對于像 Uber 這樣的網約車公司來說，他們希望利用電動踏板車和自行車租賃在人口稠密城區提供短途旅行服務，盡管這可能會侵蝕他們以汽車為基礎的核心業務。

　　同樣，有兩種方式來看待上述新聞：首先是 The Information 報道的悲觀看法，即電動踏板車正在侵蝕傳統的網約車服務，這意味著 Uber 可能有興趣收購一家領先的踏板車共享公司，這樣會導致該公司兩項業務陷入“自相殘殺”狀態。而更令人樂觀的觀點是，Uber 會借助共享踏板車取得更大成功。

　　Uber 的待辦事項

　　前哈佛商學院教授、《哈佛商業評論》編輯西奧多·萊維特(Theodore Levitt)曾說過：“人們要想鉆個直徑1/4 英寸的洞，首先他們得給自己買個1/4 英寸的鉆頭。”這一理念是眾所周知的創新框架(成果驅動創新和待辦工作)的核心，即有效的客戶細分不依賴于人口統計或位置等容易衡量的屬性，更不用說產品特性和價格，而是依賴于對消費者試圖實現什么目標的更深層次理解。

　　這種方法很快就變得盡人皆知，盡管 Uber 和踏板車公司在其基礎業務上存在諸多差異，但它們都在做同樣的“工作”，即把用戶運送到理想的目的地。當然，他們使用的方法不同，分別是人類駕駛的汽車和電動踏板車，這會深入到他們商業模式的核心機制和防御機制中，但客戶并不在乎這些，他們只想到達他們想去的地方。

　　曾經有一段時間，顧客的觀點可能顯得并不那么重要。過去的情況是，成功取決于控制商品或服務的供應，或者擁有貨物與服務流通的分銷渠道。

　　而互聯網帶來的不同之處在于，至少在理論上，任何人都可以接觸到商品和服務，這種差異多虧了智能手機的出現，它們對汽車和踏板車等現實世界商品產生了很大影響。

　　分銷變成了免費行為，在供應充足的市場中，價值被歸屬于擁有需求的公司，也就是那些擁有最多最終用戶的公司，這要歸功于它們優越的用戶體驗，也可以稱之為聚合器(Aggregator)。

　　聚合器和用戶體驗

　　在以往的聚合器理論中，知名分析師、科技博主本·湯普森(Ben Thompson)提到了用戶體驗的重要性：

　　互聯網的出現基本扭轉了這種局面。首先，互聯網使(數字商品)的分銷變得免費，抵消了互聯網之前分銷商與供應商整合的優勢。其次，互聯網使交易成本降為零，使分銷商能夠與最終用戶或消費者進行大規模的“向前集成”。

　　這從根本上改變了競爭格局：分銷商不再基于獨家供應商關系進行競爭，而是事后考慮消費者或用戶。相反，供應商可以商品化，將消費者或用戶作為最重要的優先事項。推而廣之，這意味著決定成功的最重要因素變成了用戶體驗：最好的分銷商/集成商/做市商通過提供最佳體驗而獲勝，這將使他們獲得最多的消費者或用戶，從而吸引最多的供應商，從而在良性循環中增強用戶體驗。

　　然而，怎樣才能帶來良好的用戶體驗呢?湯普森始終非常謹慎地區分用戶界面和用戶體驗：例如，許多人發現 Facebook 的用戶界面令人感到困惑，但這只是用戶體驗的一個方面。另一個方面是你的朋友或家人是否在使用該服務，在這方面，Facebook 的整體用戶體驗確實非常強大。

　　這一區別突顯了所有聚合器良性循環特征的重要性：新供應商——無論是 Uber 的司機、亞馬遜的產品、谷歌或 Facebook 的內容、Netflix 上的節目、蘋果應用店(App Store)的應用等，他們都被現有用戶群所吸引，并不斷增強用戶體驗，即使與用戶界面無關。但是，用戶體驗到底是什么呢?

　　在這里，Uber 和踏板車公司的問題或許提供了一些啟示：Uber 的“用戶體驗”就是該服務在把人們送到他們想去的地方方面做到最好。按照這些思路，想想湯普森所描述的供需之間的良性循環及其對用戶體驗的影響：乘客越多，吸引到平臺上的司機就越多(短期內通過較高的價格，長期內通過可靠的需求);而司機越多，Uber 作為一種運輸服務的可靠性就越高，需求也會不斷增加，這就是它的發展趨勢。

　　然后，請注意湯普森對 Uber 用戶體驗的總結——這項服務在將人們運送到他們希望去的地方方面做到最好，與他早些時候對 Uber 所做的“工作”描述之間存在相似之處，即將用戶運送到理想的目的地。簡而言之，推動聚合器發展的“用戶體驗”是指它們在競爭空間中如何出色地完成客戶所需的“工作”。或者換句話說，如果你想知道一個聚合器可能在價值鏈中的什么位置形成，那么就要找出“工作”是什么，以及“工作”在哪里。

　　聚合器和待辦事項

　　不同類型的聚合器示例：

　　谷歌是最擅長回答問題的公司，這就是他們如何獲得最初用戶群的原因，這吸引了所有類型的內容供應商為谷歌設計他們的內容，使谷歌的工作做得更好。事實上，在回答問題時，谷歌不僅在一般查詢方面，而且在垂直查詢方面都有了很大的改進，這在很大程度上要歸功于內容供應商愿意根據谷歌的規范調整他們的內容。

　　Facebook 最初是尋找朋友和家人的最佳場所，但隨著時間的推移，它逐漸演變成了浪費時間的最佳場所。前者創造了一個明顯的良性循環，即更多的朋友和家人意味著更多的用戶，而更多用戶又能吸引來更多的朋友和家人。但后者也是如此：更多的用戶意味著更多的內容供應商渴望吸引眼球，這使它成為一個浪費時間的更具吸引力的地方，而且持續的時間更長。

　　亞馬遜是最好的購物場所，該公司以擁有比任何人都多的書籍而聞名，這吸引了更多的客戶，使得其能夠提供更多的產品和商家，而這又反過來吸引了更多的客戶，最終演變成了亞馬遜今天的混合商店(或稱商家平臺)。

　　Netflix 是看電視的最好地方。通過授權 Starz 的 11000 個片名電影庫，該公司獲得了最初的流媒體用戶群。如果說 Starz 的有效片庫大小是1，那么 Netflix 的片庫就是 11000。這吸引了大量用戶，讓 Netflix 獲得了購買更多節目的資金。這些節目反過來吸引了更多的用戶，讓其賺得為最終制作自家節目所需的資金，這也會吸引更多的用戶。

　　YouTube 是查找任何內容視頻的最好地方(不管是好是壞)。YouTube 是唯一一個愿意展示受版權保護材料的在線視頻網站，這吸引了更多的視頻制作者，并最終吸引了版權所有者。

　　所有這些工作都非常簡單易懂：回答問題、浪費時間、買東西、看電視、查找視頻。聚合器促使工作做到最好的工具，最初都是通過一些有價值的見解、技術(谷歌)或其他方式(Facebook)完成的，現在這要歸功于隨后的良性循環。用戶體驗代表著這些工作完成的質量。

　　聚合器的擴張性

　　回到 Uber，這一表述有力地支持了正在討論的那種收購，即汽車并不總是最好的交通工具，這意味著 Uber 沒有像客戶要求的那樣做好自己的工作。另一方面，踏板車公司本身也不完全符合這個要求;再加上踏板車的根本不可抗力，Uber 非常龐大的用戶群看起來就像是一項真正與眾不同的資產。

　　另一家值得考慮的公司是 Airbnb。這家房屋共享初創公司堅決堅持共享住房的業務模式。不過，人們想知道，客戶要求 Airbnb 做的工作是否就是“找個共享之家”，或許更好的答案是“找個住的地方”。不過，做好這項工作意味著將酒店納入 Airbnb 的上市名單中，而 Airbnb 迄今一直拒絕采取這一步驟擴大規模。我們可以理解這種沉默，畢竟這項服務以共享住宅而聞名。不過，Uber 也曾一度被認為是非洲裔黑人的用車，亞馬遜只賣書。

　　更籠統地說，聚合器的這種良性循環特征，即更多用戶吸引更多供應商，反過來又能吸引更多用戶，就完成一項工作的廣度而言，很可能是最重要的。通過做更多的工作，聚合器吸引了更多的邊際用戶，從而吸引了更多處于空間邊緣的供應商，進而擴展到哪些工作可以為哪些用戶完成的領域。具體地說，亞馬遜從把東西賣給買書的人開始，然后擴展到把東西賣給 CD 購買者，直到現在它向每個人賣所有東西都。然而，它要做的工作仍然只是賣東西。

　　這有助于解釋為什么只有幾家大公司主宰著他們所在的領域：聚合器并不只是在他們已經擅長的方面做得更好，而是將他們的工作范圍擴大到更廣泛的領域。例如，谷歌一度被認為受到垂直搜索替代方案的威脅。但事實證明，垂直搜索替代方案正受到擴張的谷歌的威脅。唯一的例外是購物和亞馬遜，但坦率地說，這是因為他們有不同的工作要做。
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